博鳌特写丨数字经济与绿色发展时代，海尔智家

今年以来，受原材料价格上涨并高位运行、消费萎靡、疫情反复等因素影响，家电行业整体遇冷。A股家电板块的表现也折射出投资者信心的低迷，据统计，今年前三季度家电板块累计下跌24.2%。

不过，就在全行业低迷的背景下，作为行业龙头的海尔智家(,股吧)，不仅三季报实现了业绩的持续高增，股价较今年年初也是唯一上涨的，近期还被纳入富时中国A50指数成份股。

海尔集团高级副总裁、海尔智家总裁李华刚

业绩持续高增被资本市场认可，海尔智家是如何做到的呢？保持持续增长的具体措施又有哪些？12月4日，中国财富网借2021中国企业家博鳌论坛专访环节，采访了海尔集团高级副总裁、海尔智家总裁李华刚。

“海尔智家保持增长的空间非常多，核心是三个方面。”李华刚表示。

一是品牌创新，海尔智家在高端品牌、场景品牌、生态品牌上的创新。

首先是高端品牌创新。“改革开放四十多年，我们身边有很多品牌，但是所有的高端品牌都不是中国人的，唯一一个就是卡萨帝，它摆脱了价格战的模式，让用户可以买到真正的好东西。”李华刚说，“这是海尔智家经过15年打造出来的国际高端品牌，目前已经成为中国的第一高端品牌。”

其次是场景品牌创新。“就是我刚才在会场讲过的，我们要打破产业跟行业的界限，为用户创造一个更好的空间，比如过去我们卖厨电，今天我们卖厨房的方案，这个方案就是‘三翼鸟'。”李华刚认为，过去生产冰箱的产业是按照它自己干什么来的，没有生产厨房，但是三翼鸟是要研究如何给用户一个更好的厨房，这就是场景品牌的创新。

再者是生态品牌创新。李华刚说：“我们希望通过我们的平台，把千家万户聚集在一起，比如说过去你买完我的家电，只要不出问题我们可能十年都不见面。但是今天我们有了生态平台，交易结束就是与用户交互的开始，生态品牌的核心在于不断放大用户体验，进而放大用户价值。”

二是全球创牌，海尔智家的海外自主创牌创造了无限的想象空间，而且这个空间会持续地扩大。

那么为何可以创造出无限的想象空间呢？李华刚认为，作为全球化的企业，海尔智家要面对的是世界各个国家的用户需求，这就需要遵循两个原则。

第一个原则是坚持本土化，融入当地市场。实际上，从1999年走出国门在美国建厂创牌开始，海尔智家就坚持研发、制造、营销三位一体的本土化战略。李华刚自豪地说：“我们今天在世界上一年要卖上亿台家电，而且我们每一台电器背后都有一个海尔的用户，这是没有什么捷径可以走的，我们在这条路上探索了二十多年。”

第二个原则是把管理方式推向全世界。“我们并购了很多企业，美国GEA、新西兰FPA、日本三洋白电产业，还有欧洲的Candy。”

海尔智家并购的成果如何？

并购GEA后，其过去四年连续保持两位数增长，并连续四年被评选为年度智能家电公司，不仅在智慧领域领先行业和对手，还被认证为美国最佳工作场所之一；并购FPA后，其收入、利润均创历史新高，在新西兰第一，澳大利亚第二，澳洲整体第二；在海尔智家入局前，三洋处于连续八年的亏损低谷之中，然而并购八个月后，三洋便实现扭亏为盈；并购Candy后，第一年即扭亏为盈，如今已占据互联家电第一份额。

众所周知，跨国并购有个著名的“七七定律”，即全球范围内70%的并购没能实现当初期望的商业价值，而当中70%失败于并购后的文化整合。也就是说并购难，并购后的整合更难。

但海尔智家并购的每一个企业都取得了非常好的进步，靠什么？

“靠我们人单合一的管理模式，能够最大程度地激发出每一个员工去创造市场，这是不分肤色、不分地域的。”李华刚表示。而人单合一之所以能在不同文化背景下被接受，是因为任何国家、民族、文化，有一点是共通的：每个人都希望得到别人尊重，都希望发挥自身价值——人单合一让每个人变成创客，实现自己的价值。如此一来，无论是美国的个人主义还是日本的团队精神，都能够在人单合一下转化为用户第一。

三是数字化重构，通过数字化提高企业内部的效率，使所有人都围绕着用户来转。

在李华刚看来，数字时代用户需求更加复杂和多样化，一个企业如果不经过数字化的重构，就没办法更好地服务用户，更好地和用户建立起直接联系，这是一个必然的过程。简单来说，就是把过去企业自上而下的管理和创新，变成以用户为核心的自下而上的管理和创新。

文章来源：《经济与管理研究》 网址: http://www.jjyglyjzz.cn/zonghexinwen/2021/1208/1283.html